中國(guó)制造面臨人力成本上漲這一大難題，其中的解決方案之一就是管理的精益化。這是在管理能力上的“轉(zhuǎn)型升級(jí)”。

    走上精益之路的生產(chǎn)商會(huì)獲得巨大回報(bào)，這些回報(bào)應(yīng)該清晰地體現(xiàn)在凈利潤(rùn)上。降低庫(kù)存投資，提高顧客滿(mǎn)意度，減少供應(yīng)商管理工作，這些都是公司在利用合適的企業(yè)應(yīng)用來(lái)精益化其供應(yīng)鏈時(shí)能實(shí)際期望實(shí)現(xiàn)的回報(bào)。

    但是，在用技術(shù)促成精益供應(yīng)鏈之前，生產(chǎn)管理者必須首先學(xué)會(huì)用精益供應(yīng)鏈的觀(guān)點(diǎn)考慮問(wèn)題。下面四個(gè)技巧能幫助他們?cè)谏a(chǎn)運(yùn)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈改進(jìn)。

    1、解決生產(chǎn)效率和客戶(hù)服務(wù)之間的沖突。

    在精益供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我曾接觸過(guò)一家油漆涂料生產(chǎn)商。在實(shí)施了新企業(yè)應(yīng)用之后，這家公司想要利用新應(yīng)用帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)可視性來(lái)實(shí)施一個(gè)精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目。這家公司發(fā)現(xiàn)，在讓組織實(shí)現(xiàn)精益之前，必須對(duì)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)和流程的現(xiàn)狀有清楚的認(rèn)識(shí)，然后才能對(duì)流程變化做出決策，并對(duì)這些變化在多大程度上減少了非增值性工作進(jìn)行衡量。

    因此，與大多數(shù)生產(chǎn)商一樣，這家公司很快面臨了生產(chǎn)高效與快速反應(yīng)客戶(hù)需求這兩個(gè)要求之間的沖突。生產(chǎn)部門(mén)定下的計(jì)劃總是用大批量生產(chǎn)保證效率最大化，這實(shí)現(xiàn)了原材料的高效購(gòu)買(mǎi)以及機(jī)器準(zhǔn)備時(shí)間、生產(chǎn)人員和其他成本的最大化收益。大批量生產(chǎn)就是最大程度減少單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本的最佳方式。

    單位產(chǎn)品的成本低廉固然吸引人，但與銷(xiāo)售部門(mén)的目標(biāo)有沖突。生產(chǎn)部門(mén)的評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)是基于效率的，而銷(xiāo)售部門(mén)的評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)卻是基于客戶(hù)服務(wù)的，客戶(hù)服務(wù)反過(guò)來(lái)又會(huì)帶來(lái)營(yíng)收和傭金的增加。如果生產(chǎn)部門(mén)把生產(chǎn)能力用于生產(chǎn)大批量產(chǎn)品，而這樣的產(chǎn)品不能立即與客戶(hù)需求聯(lián)系起來(lái)，客戶(hù)需求就很難得到滿(mǎn)足，因?yàn)檫@些需求在一年中會(huì)變化和波動(dòng)。客戶(hù)需要的產(chǎn)品可能無(wú)庫(kù)存現(xiàn)貨，也可能由于批量生產(chǎn)計(jì)劃占用了立即生產(chǎn)能力而無(wú)法被列入生產(chǎn)計(jì)劃中。而且，大批量生產(chǎn)還意味著在實(shí)現(xiàn)營(yíng)收之前，大量資金在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都會(huì)被成品庫(kù)存所占用。

    在食品、飲料和其他加工行業(yè)中，這樣的大批量生產(chǎn)還可能導(dǎo)致產(chǎn)品損耗，因?yàn)樵牧虾统善返挠行荚谪浖苌舷牡袅恕?br />
    基于以上考慮，這家油漆生產(chǎn)商做出了減少量產(chǎn)規(guī)模的決定。接下來(lái)，生產(chǎn)部門(mén)不能單方面對(duì)生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)計(jì)劃做出決策，從而繞開(kāi)其只關(guān)注生產(chǎn)效率的自然趨勢(shì)。相反，該部門(mén)現(xiàn)在只能根據(jù)針對(duì)一個(gè)時(shí)間段做出的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)，這意味著每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率將會(huì)增高，每個(gè)生產(chǎn)批次的規(guī)模也會(huì)相應(yīng)減小。為了鼓勵(lì)這種做法，還可以引入其他更全面的、基于客戶(hù)服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)的衡量指標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，而不是只采用產(chǎn)出這一項(xiàng)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)生產(chǎn)部門(mén)。

    有許多理論體系關(guān)注生產(chǎn)與銷(xiāo)售預(yù)測(cè)之間的聯(lián)系，銷(xiāo)售和運(yùn)營(yíng)規(guī)劃就是其中之一。把生產(chǎn)計(jì)劃與短期銷(xiāo)售預(yù)測(cè)相結(jié)合，就能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的產(chǎn)品與客戶(hù)實(shí)際所需相符，從而改進(jìn)客戶(hù)服務(wù)，提高客戶(hù)響應(yīng)能力。庫(kù)存水平將與庫(kù)存周轉(zhuǎn)同比下降。在供應(yīng)鏈上的運(yùn)轉(zhuǎn)速度越快，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率越高，在任意時(shí)刻庫(kù)存占用的資金就越少。同時(shí)，原材料在供應(yīng)鏈中流動(dòng)越快，原材料過(guò)時(shí)或過(guò)期的情況就會(huì)越少。

    2、把系統(tǒng)擴(kuò)展到供應(yīng)商。

    一旦生產(chǎn)計(jì)劃與需求相一致的基本問(wèn)題得到解決，提高供應(yīng)鏈效率的最大瓶頸就是內(nèi)部計(jì)劃流程和外部供應(yīng)商流程相分離。主要原始設(shè)備制造商的供應(yīng)廠(chǎng)商都知道，大型制造商正在努力消除這個(gè)瓶頸。他們常常與供應(yīng)商積極合作，幫助供應(yīng)商提高響應(yīng)能力。

    技術(shù)可以在擺脫這個(gè)束縛方面發(fā)揮關(guān)鍵作用。對(duì)這家油漆涂料生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)，他們的主要瓶頸之一是包裝。他們外包了產(chǎn)品的包裝罐印刷，這就意味著供應(yīng)商在知道需要罐裝的確切產(chǎn)品數(shù)量之前，無(wú)法最終決定自己的包裝罐印刷生產(chǎn)計(jì)劃。結(jié)果，產(chǎn)品包裝比產(chǎn)品本身的生產(chǎn)還要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。盡管包裝的成本與產(chǎn)品相比很低，但包裝供應(yīng)的計(jì)劃仍然是生產(chǎn)計(jì)劃中最關(guān)鍵也最困難的部分之一。

    解決方法是設(shè)置一個(gè)供應(yīng)商入口，讓包裝廠(chǎng)商和其他供應(yīng)商能夠通過(guò)這個(gè)入口看到生產(chǎn)計(jì)劃，從而相應(yīng)地準(zhǔn)備他們自己的生產(chǎn)計(jì)劃。這就減少了與供應(yīng)鏈伙伴實(shí)時(shí)對(duì)接所需的許多手工和行政工作，杜絕了所有手工干預(yù)和行政延遲。這種性質(zhì)的入口還能提供更長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，使廠(chǎng)商能夠根據(jù)預(yù)測(cè)的需求管理自己的庫(kù)存，計(jì)劃自己的生產(chǎn)能力。

    3、運(yùn)行平行的制造資源規(guī)劃流程（MRP）。

    這實(shí)際上是要求把投入生產(chǎn)的時(shí)間延遲到需求已可見(jiàn)、已確知或已確定時(shí)。這個(gè)必須在組織內(nèi)部發(fā)生的基本范式轉(zhuǎn)變經(jīng)常被許多公司忽略。

    例如，許多公司只有一個(gè)MRP流程。一些公司采用備貨型生產(chǎn)，而公司高管也感到這個(gè)單一的企業(yè)系統(tǒng)足夠滿(mǎn)足其需要。如果制造商的所有產(chǎn)品都有穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的需求，這種態(tài)度固然可行。但現(xiàn)實(shí)中，平穩(wěn)的需求對(duì)大多數(shù)生產(chǎn)商來(lái)說(shuō)都是奢侈品。相反，帕累托定律在這里得到體現(xiàn)。20%的產(chǎn)品有穩(wěn)定需求，可以高效大量生產(chǎn)。而另外80%的產(chǎn)品訂|購(gòu)頻率較低，因此需要在公司的流程、系統(tǒng)和計(jì)劃中被區(qū)別對(duì)待。

    這就是為什么幾乎每一個(gè)備貨型生產(chǎn)商都應(yīng)該運(yùn)行多個(gè)生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)備貨型生產(chǎn)商都會(huì)從一個(gè)平行的訂貨生產(chǎn)系統(tǒng)獲益。大量產(chǎn)品在訂貨生產(chǎn)模式下會(huì)得到更有效的處理，從而避免這類(lèi)產(chǎn)品的庫(kù)存堆積，騰出資金和生產(chǎn)能力給其他產(chǎn)品，同時(shí)又不會(huì)犧牲及時(shí)響應(yīng)和客戶(hù)服務(wù)。通過(guò)不斷分析需求類(lèi)型和庫(kù)存周轉(zhuǎn)，生產(chǎn)延遲點(diǎn)可以隨著時(shí)間推移而變化，獲得效率和需求響應(yīng)之間的最佳平衡。

    一個(gè)靈活的現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)用將包括所有處理這些多模式的必要工具。除了確保他們有合適的使能技術(shù)之外，制造商們還需要認(rèn)真分析成品的需求類(lèi)型，將其分為備貨型和訂貨型生產(chǎn)。

    4、熟練掌握需求預(yù)測(cè)流程。

    太多公司未能給予需求預(yù)測(cè)以應(yīng)有的關(guān)注，這常常導(dǎo)致精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目的消亡，即使是最激進(jìn)的項(xiàng)目也難以幸免。需求預(yù)測(cè)越準(zhǔn)確，就越能向市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)所需。反過(guò)來(lái)，把精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目建立在不準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)之上，就像在流沙上建城堡一樣。

    如果能提高需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，就能在減少庫(kù)存的同時(shí)提高客戶(hù)服務(wù)水平。很遺憾，大部分公司都把需求預(yù)測(cè)的責(zé)任分配到了多個(gè)不同的部門(mén)。

    有時(shí)這個(gè)流程是銷(xiāo)售部門(mén)的責(zé)任，導(dǎo)致預(yù)測(cè)常常會(huì)過(guò)于樂(lè)觀(guān)，因?yàn)闃?lè)觀(guān)是銷(xiāo)售部門(mén)的普遍情緒，而且這個(gè)部門(mén)又想避免因庫(kù)存缺貨而辜負(fù)客戶(hù)的期望。最終，沒(méi)有人會(huì)專(zhuān)門(mén)對(duì)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，部分原因也許是公司缺乏合適的工具來(lái)進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。于是，這樣關(guān)鍵的角色在許多企業(yè)中最終得不到落實(shí)，也就不足為奇了。制造型企業(yè)必須把需求預(yù)測(cè)指定給公司內(nèi)一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)，這個(gè)部門(mén)應(yīng)比銷(xiāo)售、生產(chǎn)或其他具體部門(mén)更善于從全局角度考慮問(wèn)題。

    供應(yīng)鏈環(huán)境的精益關(guān)乎對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、配送和訂單處理的全盤(pán)考慮。因此，必須采用一定水平的企業(yè)技術(shù)，用全局的觀(guān)點(diǎn)看待組織，而不能將組織視為一個(gè)個(gè)功能孤島。